雖然互聯(lián)網(wǎng)金融及金融互聯(lián)網(wǎng)各居其一，但作為中國金融行業(yè)第一陣營的銀行業(yè)卻不見影蹤，這不得不令人深思和遺憾：為何銀行互聯(lián)網(wǎng)化總是不盡如人意？

中國銀行業(yè)自上世紀(jì)90年代既已探索互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，彼時，BAT在哪里？支付寶產(chǎn)生的2003年，工行、建行的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已用較為完善的運用，但如今以支付寶為基礎(chǔ)的螞蟻金服已估值600億元，略低于招商銀行，與交通銀行相近，這是為何？

為何中國銀行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、運用慢半拍？還有機會跟上、引領(lǐng)新金融的發(fā)展么？

金融互聯(lián)網(wǎng)化至此已然落后，P2P網(wǎng)貸平臺的發(fā)展也是一日千里，銀行可能還有更為嚴(yán)峻的考驗。作為銀行業(yè)游戲規(guī)則的顛覆者——區(qū)塊鏈，在國外風(fēng)險資本及銀行資本的催動下，已有較為完善的運用，而國內(nèi)尚處于理論研究階段。花旗、匯豐、瑞銀、摩根、高盛、德銀等銀行正在或已經(jīng)制定規(guī)則。

記者做大膽的假設(shè)：在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在金融的運用下，中國銀行業(yè)已慢半拍，且進展差強人意，而在區(qū)塊鏈技術(shù)運用下，中國銀行業(yè)可能會跟不上節(jié)拍。

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)圈的不斷成熟，以及越來越深地滲透入消費者的日常生活場景，銀行的主導(dǎo)地位岌岌可危，亟需奮起直追來捍衛(wèi)自己的地盤。

在最新一輪、以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)引領(lǐng)的創(chuàng)新浪潮中，中國銀行業(yè)創(chuàng)新存在的主要問題逐漸暴露出來。

問題一，漸進式創(chuàng)新速度慢、效率低，難以抵御互聯(lián)網(wǎng)金融的快速攻擊

互聯(lián)網(wǎng)由于其高速發(fā)展的行業(yè)特性，“快”是其最大的特點，在完全沒有任何基礎(chǔ)的情況下設(shè)計創(chuàng)新金融產(chǎn)品，從想法提出到最終上線只需要3—6個月左右的時間。如京東第一個推出互聯(lián)網(wǎng)信貸產(chǎn)品“京東白條”，從想法初步成型到正式上線，前后不超過5個月；而一些基于已有金融產(chǎn)品相對簡單的創(chuàng)新想法的實現(xiàn)更是以周來計算的，如微信紅包從想法提出到成功上線只用了兩個星期的時間。

相比之下，銀行創(chuàng)新的速度則普遍較慢，尤其是涉及數(shù)字化創(chuàng)新和需跨部門協(xié)調(diào)的創(chuàng)新，動輒一兩年，長的則花費數(shù)年，結(jié)果常常錯失市場良機。在“京東白條”上線一年之后，招商銀行的“閃電貸”才姍姍來遲；而其他銀行類似的互聯(lián)網(wǎng)貸款產(chǎn)品則出現(xiàn)得更晚。

監(jiān)管約束是一方面原因，領(lǐng)導(dǎo)重視及內(nèi)部配合是另外一方面原因。

問題二，首創(chuàng)的顛覆式創(chuàng)新少，難以獲得先發(fā)優(yōu)勢最近幾年間

由銀行引領(lǐng)的顛覆式創(chuàng)新少之又少，反而是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者憑借自身優(yōu)勢，從生態(tài)圈向金融行業(yè)蠶食、侵襲，從銀行業(yè)者覺得食而無味的長尾客戶引爆，以更低的成本、更加簡潔易用的產(chǎn)品、更好的客戶體驗反撲銀行業(yè)，撬走了大量的零售和小微客戶，尤其在小額信貸上，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)線上市場的制高點。而那些自成生態(tài)圈的大型核心企業(yè)和商業(yè)平臺機構(gòu)，也在以各種方式向金融行業(yè)延伸，增加金融血液，實現(xiàn)產(chǎn)融或商融結(jié)合。

盡管銀行已經(jīng)在積極學(xué)習(xí)和借鑒，從自身角度出發(fā)嘗試這些顛覆式的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式，但終究是追隨者而不是引領(lǐng)者，難以獲得先發(fā)優(yōu)勢。

以建行善融商務(wù)及工行EICBC為例，建行作為首批建立電商平臺的銀行，猶如流星，僅閃耀一剎那；而EICBC業(yè)務(wù)雖遠比其他銀行業(yè)優(yōu)秀，但與互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)而言，難言優(yōu)勝。

中國銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化差強人意的三點深層次原因：

一、高層領(lǐng)導(dǎo)重視不足，缺乏決心

中國銀行業(yè)長期處于非完全市場化的經(jīng)營環(huán)境，一直受固定利差或手續(xù)費的政策保護，“躺著就能掙錢”的時代讓許多銀行缺乏大破大立的創(chuàng)新動力。如今經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化、受到互聯(lián)網(wǎng)顛覆者威脅，盡管大多數(shù)銀行已經(jīng)意識到創(chuàng)新的重要性，但對首創(chuàng)的顛覆式創(chuàng)新重視程度和迫切性仍然不夠，缺乏壓力和動力。

顛覆式創(chuàng)新的一大特點是不確定性，嘗試顛覆性創(chuàng)新往往意味著需要不斷試錯、容錯和調(diào)整。允許試錯的理念，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)非常普遍，并被廣泛認(rèn)為是通向成功的必要條件。

但對于大部分傳統(tǒng)銀行來說，“試錯”則顯得難以接受，銀行覺得自己不是互聯(lián)網(wǎng)公司也不是風(fēng)投，不可能將大量人力、財力及時間資源浪費在到處試錯上。缺乏對創(chuàng)新“失敗”的包容，也是銀行需要轉(zhuǎn)變的觀念。試錯并不是永無休止地投入。在嘗試顛覆式創(chuàng)新項目的一開始，就應(yīng)該明確項目運作資金額度和投入界限，資金耗盡若無產(chǎn)出，則可考慮及時止損。但若連“試投”的資源都認(rèn)為是浪費，那么顛覆式的、業(yè)內(nèi)引領(lǐng)的創(chuàng)新也就無從談起。

在試錯實操中，需要預(yù)先建立與顛覆式創(chuàng)新匹配的客觀評價標(biāo)準(zhǔn)。最明顯的矛盾是如何平衡短期業(yè)績和長期增長潛力。若某項創(chuàng)新服務(wù)的短期投入產(chǎn)出比其他業(yè)務(wù)低，那是不是就意味著是錯的？

銀行就應(yīng)該把這部分資源投入到當(dāng)下更賺錢的業(yè)務(wù)上？大部分銀行在這個問題上的回答曾經(jīng)都為“是”。正是理念上的差異，使得互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)依靠這些銀行沒興趣提供服務(wù)的長尾客戶快速引爆市場，成為銀行傳統(tǒng)勢力范圍的強有力競爭者和分食者。

銀行也許已經(jīng)意識到，對于顛覆式創(chuàng)新的投入，是極其類似風(fēng)險投資的一門藝術(shù)，秉持急功近利的思維是無法實現(xiàn)目標(biāo)的。什么樣的項目有可能真正實現(xiàn)顛覆、什么時候確認(rèn)一個項目不該試錯下去而是直接停止，需要的是領(lǐng)導(dǎo)層對行業(yè)發(fā)展的深刻洞見、極大的商業(yè)智慧以及堅定創(chuàng)新的決心。

二、內(nèi)部條線分割嚴(yán)重，跨部門協(xié)作的創(chuàng)新推動效率低下

與組織架構(gòu)扁平化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，銀行層級復(fù)雜，內(nèi)部牽制多，審批流程長。一個員工提出創(chuàng)新方案，即便與市場需求最為貼近，往往也需經(jīng)過各級領(lǐng)導(dǎo)層層審批，而涉及引領(lǐng)風(fēng)險等多個條線時，內(nèi)部審批流程則更加冗長而復(fù)雜。大量寶貴時間被用于各部門條線、各層級領(lǐng)導(dǎo)之間的協(xié)調(diào)、溝通與審核，創(chuàng)新效率受到很大制約。

另外，銀行各條線間分工細致，職責(zé)與利益交錯復(fù)雜，當(dāng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新涉及多個業(yè)務(wù)條線時，協(xié)調(diào)、推動尤為困難。

如：有的銀行同業(yè)條線掌握著大量資產(chǎn)資源，但同業(yè)部門寧可全部做成同業(yè)資產(chǎn)交易，也不愿為本行零售線上理財提供具有競爭優(yōu)勢的標(biāo)的資產(chǎn)；有的銀行以零售為起點推出數(shù)字銀行，卻首先與行內(nèi)的傳統(tǒng)零售發(fā)生沖突，互相爭奪客戶資源或封鎖信息、打價格戰(zhàn)，最后兩敗俱傷；又有銀行沿著供應(yīng)鏈金融的思路，想為大型平臺企業(yè)上下游的小微和零售客戶服務(wù)，但對接平臺企業(yè)的對公條線又不愿為小微和零售做配套服務(wù)，無法形成合力及推動創(chuàng)新落地。

三、創(chuàng)新能力建設(shè)投入不足，缺乏相應(yīng)的人才、激勵機制和創(chuàng)新文化

數(shù)字化時代，金融產(chǎn)品的概念得到了極大延伸，端到端的銷售流程和客戶體驗都成為產(chǎn)品的有機組成部分。這就需要銀行有足夠的創(chuàng)新能力投入，尤其是IT和產(chǎn)品端具有敏捷開發(fā)團隊，以確保快速響應(yīng)市場需求。領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及數(shù)字化銀行的IT人員動輒投入上百人，IT隊伍占比往往達到總體人員的30%—50%。

現(xiàn)實中大多數(shù)銀行缺乏這樣的獨立團隊和快速開發(fā)機制，每當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出新的開發(fā)需求，往往會被告知IT全年的開發(fā)計劃已經(jīng)排滿，無暇顧及基于快速響應(yīng)市場需求的應(yīng)急性開發(fā)任務(wù)；而等到IT部門有精力著手開發(fā)，卻早已過了最佳的市場切入時機，使創(chuàng)新變成了跟隨和模仿。

另一方面，銀行對于創(chuàng)新的激勵遠遠不夠。互聯(lián)網(wǎng)公司普遍采取激進的激勵模式和主人翁式的管理理念，即以持股權(quán)、期權(quán)或成果收益分成方式加大長效激勵力度，使員工更有熱情和積極性，投身于不確定性更大的顛覆式創(chuàng)新。

相比之下，銀行的傳統(tǒng)獎勵模式以一次性項目獎金為主，其象征意義往往大于實際激勵。更有甚者，若銀行員工提出的創(chuàng)意經(jīng)多次試錯后發(fā)現(xiàn)難以達到預(yù)想的結(jié)果，則會給予變相處罰（如取消績效獎、調(diào)整工作崗位等）。這不僅違背了顛覆式創(chuàng)新的本質(zhì)，導(dǎo)致無人愿意承擔(dān)風(fēng)險、挑戰(zhàn)未知，更加阻礙了首創(chuàng)的顛覆式創(chuàng)新在銀行的誕生。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，銀行在理念、組織架構(gòu)、文化、人才方面的包袱拖慢了創(chuàng)新的步伐和進程。

過去十余年，尤其是2003-2013年這十年，中國銀行業(yè)經(jīng)歷了有史以來最輝煌的發(fā)展，得益于高速增長的外部經(jīng)濟環(huán)境，以及準(zhǔn)入管制、利差鎖定的優(yōu)厚政策環(huán)境，中國銀行業(yè)十年間資產(chǎn)規(guī)模增長近5倍，利潤飆升超過50倍，盈利水平遠超其他行業(yè)，成為眾人艷羨的“金飯碗”行業(yè)之一。

近年來，銀行業(yè)利潤增速開始放緩，但一直享受著比外國同行更輕松和更穩(wěn)定的回報，因而更能承受風(fēng)險積極試錯，參與互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭。麥肯錫的研究表明，中國的銀行業(yè)凈資產(chǎn)收益率(ROE)穩(wěn)定在15-20%，美國銀行業(yè)是9%左右，歐洲銀行業(yè)僅為3%左右。倚靠豐厚的利潤，中國的銀行有實力在創(chuàng)新數(shù)字領(lǐng)域展開相對激進的投資，以低價格甚至免費的服務(wù)來獲取客戶、快速擴張。

中國銀行業(yè)“黃金時代”的終結(jié)，是新時代的開啟，反映了我國市場化的深化、金融業(yè)的成熟、監(jiān)管的規(guī)范，也映射出銀行業(yè)差異化經(jīng)營的布局漸成，以往在政策保護下生長的銀行們，在新技術(shù)的探索及運用下，是否具備叢林生存的能力？